如果要選出一位最貼近實務的策略大師，應該非魯梅特（Richard P. Rumelt）莫屬。目前任教于加州大學洛杉磯校區(qū)安德森管理學院（Anderson School of Management, UCLA）的魯梅特教授，曾于太空總署噴射推進實驗室擔任系統(tǒng)工程師，并為許多知名企業(yè)、教育界、非營利組織擔任顧問。從事個案教學與顧問工作四十年的經驗，使他對策略決策的看法，比其他學者的論述，更貼近實務上對策略的期望。
他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析，《經濟學人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業(yè)實務25大最具影響力人物之一；《麥肯錫季刊》（McKinsey Quarterly）也稱他為“策略大師中的大師”、“策略領域的巨人”。繼成名作《策略、結構與經濟績效》（Strategy, Structure, and Economic Performance）榮獲管理學會頒發(fā)歐文獎之后，他的新書《好策略，壞策略》（Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters）也入圍2011年《金融時報》與高盛集團“年度最佳商業(yè)書”決選名單。
以下就是這本書的精彩書摘。
從企業(yè)發(fā)展到國家安全都需要策略，不幸的是，好策略并不常見，許多領導人眼中的策略，都是業(yè)績目標、獲利率、市占率、企圖心、領導力、愿景，甚至口號。 其實好策略幾乎都是簡單明了的，無需一堆簡報圖表和幻燈片解說，更不是從“策略管理學”的工具、矩陣、圖表、三角模型或是計劃表中冒出。
領導人最重要的責任，就是從紛亂的情況中，找出阻礙前進的最大挑戰(zhàn)，將行動和資源聚焦在關鍵議題上，制定出連貫的方法加以克服。好策略不僅能督促我們朝目標或愿景前進，更讓我們誠實認清眼前的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)愈大，好策略就愈要專注與協(xié)調各項努力，才能發(fā)揮強大有效的一擊，或解決問題。
□ 何為壞策略
許多組織的領導人聲稱他們有策略，其實他們有的只是壞策略。壞策略有其獨特的邏輯，往往回避障礙和難題，略過令人厭煩的細節(jié)，忽視選擇和聚焦的力量。有時因為領導人相信，負面思考會阻礙組織前進，誤把策略工作當成設定目標的練習，而不是問題解決的方式；或是出于不希望傷害任何人，領導人不愿做出艱難的選擇，才會產生兼顧相互沖突的需求及利益、面面俱到的壞策略。
就像美式足球中，擔任全隊指揮調度的四分衛(wèi)跟隊友高呼“讓我們贏得勝利”般，壞策略用華麗的詞藻描繪空泛的目標、企圖心、愿景和價值觀，以掩飾無法有效指導的事實。壞策略有四大特征：
1.華麗空洞的口號：喜歡以夸張深奧的字眼和概念，偽裝成策略性概念或論點，制造思考層次很高的錯覺。
2.無法直接面對問題與挑戰(zhàn)：壞策略無法辨識或找出挑戰(zhàn)，以致無法評估或改善策略。
3.誤把目標當策略：很多壞策略只說明了欲望，并不是克服挑戰(zhàn)的計劃。
4.采取壞策略性目標：策略性目標是由領導人制定，用來達成目標的工具；若無法傳達關鍵議題或不切實際，便是壞的策略性目標。
當領導人不愿意或無力在相互矛盾的競爭價值和利益之間做抉擇的時候，就會產生壞策略。第二種產生壞策略的原因是采用范本式策略，也就是在空白處填入愿景、使命、價值觀以及策略，以“萬用格式”代替艱難的分析工作與協(xié)調行動。第三種導致壞策略的方式是，相信只要抱持著積極心態(tài)和正面思考便能成功。
□ 何為好策略
好策略的基本邏輯包含三個要素：
1.診斷：界定或說明挑戰(zhàn)的本質。良好的診斷通常能找出情況的關鍵、簡化過度復雜的現(xiàn)實狀況。
2.指導方針：處理挑戰(zhàn)的指南。選定一個整體解決方案，處理或克服診斷所發(fā)現(xiàn)的障礙。
3.協(xié)調一致的行動：設計能執(zhí)行指導方針的步驟，而且每個步驟都環(huán)環(huán)相扣、彼此協(xié)調，以落實指導方針。
對醫(yī)生來說，他的挑戰(zhàn)是面對一系列的疾病癥狀，要如何做出臨床診斷、判斷疾病或病理；選擇療程就是醫(yī)生的指導方針；制定飲食計劃、治療方法和藥物治療等特定處方，便是采取一套協(xié)調一致的行動。
一旦擁有制定好策略的架構和基礎能力，就會同時發(fā)展出辨識壞策略的能力，徹底改善判斷力、影響力和制定策略的能力。就像你不必是電影導演，也能判斷出好電影和爛電影；一般人不需學習經濟學、財務或其他深奧的專門知識，也可以分辨好策略與壞策略。
□ 找出隱而未現(xiàn)的力量
好策略從全新的觀點看事情。舉例來說，美國企業(yè)界的傳統(tǒng)觀點認為，一家全面折扣的商店必須開在至少有十萬人口的小城才能獲利。沃爾瑪（Walmart）卻把折扣商店開在小鎮(zhèn)上，居然能從鄉(xiāng)下進軍城市、打敗業(yè)界龍頭凱瑪（Kmart）、進而擴展到歐洲，成為現(xiàn)今全球年營業(yè)額最高的企業(yè)。
沃爾瑪采用計算機化的倉儲貨運系統(tǒng)，管理各商店的庫存移動，建立區(qū)域配銷中心支持由150家店所建構的網(wǎng)絡，將采購決策集中化。再利用特有的衛(wèi)星信息系統(tǒng)管理物流，執(zhí)行創(chuàng)新而有效的供應鏈管理策略，切實掌握自身的物流信息，以跟供貨商換取更多折扣。
凱瑪依然遵循分權經營原則，授權各店經理自行決定產品線、供貨商及定價，卻忽略分權的代價是跨單位間缺乏協(xié)調，向不同供貨商或用不同條件進行議價，無法從整合的信息和運輸網(wǎng)絡中獲益。
沃爾瑪則以整合網(wǎng)絡作為企業(yè)的營運單位，不僅打破了傳統(tǒng)上對大型折扣店的定義，也顛覆凱瑪分權經營的原則。顯見好策略的力量來自觀點的轉變，以不同的角度觀察優(yōu)勢、機會、劣勢與威脅，便能找出隱而未現(xiàn)的力量。
