本文節(jié)選自《商業(yè)周刊》臺灣中文版不久前刊發(fā)的關(guān)于康師傅如何做市場的專題報道。
12月，天津興耀批發(fā)市場，在鐵牛車與貨車、轎車交錯，混亂無比的現(xiàn)場，我們遇到了小李，他是康師傅業(yè)務(wù)大軍中第一線戰(zhàn)場的前鋒，正在探查戰(zhàn)場。
一小時內(nèi)，地盤換人占看店家擺誰家產(chǎn)品，有我就沒有你
他和批發(fā)市場內(nèi)一家店店主打過招呼后，便開始盤點起店前的貨箱：“這是黃金地點，不能被占了！”
這里是天津最大的快速消費品批發(fā)市場，有些零售商遠從城郊與河北鄉(xiāng)間而來，通常直接一箱一箱扛了就走，而擺在批發(fā)商店前那一平方米不到空間的貨，最有機會，通常也賣得最好，所以對他來說，無論如何都不能讓給對手。
其實，不只是店門口的黃金陳列點，甚至是店內(nèi)閣樓上的小貨倉，康師傅的業(yè)務(wù)人員也會到現(xiàn)場，幫店家排上一箱箱的泡面，讓對手擠不進任何一寸的空間。
但是，就在我們跟著小李在批發(fā)市場內(nèi)巡視、盤查了五、六個據(jù)點后，回到第一家店，才不到一個小時的時間，原本康師傅搶下的黃金陳列點，就被統(tǒng)一占去了一半。小李的臉馬上沉了下來：“領(lǐng)導(dǎo)說，讓統(tǒng)一進來，我們以后就沒有飯碗了！”
這里距離康師傅總部約一小時車程，就在魏應(yīng)州的眼皮下，統(tǒng)一與康師傅一場泡面大戰(zhàn)，已持續(xù)延燒了三年。這是一場寸土戰(zhàn)，發(fā)生在全世界最大，同時也是最為險峻的市場。這里是中國，十三億人口每天張口就要吃喝，光是食品市場規(guī)模一年就有約人民幣6萬億元，年復(fù)合成長率約為25％。
但，這里也是國際級玩家的超級競技場，雀巢、可口可樂等世界食品、飲料巨頭，紛紛在此加碼投資，投資金額動輒數(shù)十億美元，即使是市場龍頭，一旦掉以輕心，對手立刻迎頭趕上。這是個和臺灣完全不同的市場，有大型現(xiàn)代化通路、二十四小時的便利商店，但更多的，是傳統(tǒng)的雜貨小店，傳統(tǒng)與現(xiàn)代通路的比例約為八比二。
傳統(tǒng)零售通路不僅數(shù)量眾多，并且分布非常廣泛，其中絕大多數(shù)集中在縣級和縣級以下的地區(qū)。這種當(dāng)?shù)厝朔Q為“中小終端”的單店，銷量雖小，但加起來的總量大。
“這里的龐大終端數(shù)量是一般人難以想象的！”曾經(jīng)在頂新集團、可口可樂工作過，現(xiàn)在專門幫快速消費品企業(yè)做培訓(xùn)的理至實咨詢公司總經(jīng)理魏慶表示。他舉例計算，光是一個縣級城市就有二十個行政鄉(xiāng)，一鄉(xiāng)又有二十個村，大的村可能有十家終端零售店，小村也許只有一家，平均以一村三個終端店數(shù)計算，就有一千二百個，若是地級市則可以達到七、八千家，“尤其很多地方又是山高路遠的，外資企業(yè)到中國會水土不服，就是這個原因！”
在這些地方，通路的重要性更勝于品牌力，“通常是店家擺什么，消費者買什么的多。”因此，在這樣的主戰(zhàn)場上，打的是“有我就沒有你”的肉搏戰(zhàn)。
阻絕對手，采排他戰(zhàn)術(shù)靠送冰柜等好康，拉攏店老板專賣
根據(jù)康師傅2012年前三季財報，雖然營業(yè)額年成長率達18％，但分銷和行政費用分別提升40％及60％。這其中，很大一部分可能就是用于阻絕對手。2012年來，康師傅為了阻絕統(tǒng)一突然竄起熱銷、一年創(chuàng)造出銷售額人民幣三十億元的老壇酸菜牛肉面，砸下重金買斷零售通路。
大約從3月開始，康師傅內(nèi)部推動“排統(tǒng)專案”，出動第一線業(yè)務(wù)人員向店家簽訂合同，讓他們不賣統(tǒng)一的泡面。據(jù)說，這使統(tǒng)一的泡面在華北市場喪失了四萬的零售據(jù)點。
雖然康師傅與統(tǒng)一公司方面都否認這樣的現(xiàn)象，但，一名康師傅離職業(yè)務(wù)員告訴我們確有此事。以一家一個月銷售泡面總額約人民幣一萬元的店來說，康師傅會開出其金額的5％給店家，請他們不要賣統(tǒng)一的貨，也就是約人民幣五百元，“如果是火車站、學(xué)校等封閉式、特別一點的通路，就要比較貴，大約一到兩千元都有，”他說。“今年（2012年）公司投資在這塊特別大，主要就是針對統(tǒng)一，”
他告訴我們，原本在這區(qū)域（天津濱海新區(qū)）康師傅有94％市占率，但現(xiàn)在剩下62％，其中二十個百分點市占率就是被統(tǒng)一酸菜牛肉面吃掉，所以康師傅積極搶回被占據(jù)的江山。換算一下，若要阻絕統(tǒng)一的泡面在北方市場四萬個的零售據(jù)點。以一家店平均花人民幣一千元計算，每個月就必須花費人民幣四千萬元！
這種排他性的銷售方式，在中國并非首見，只是，一般較常見于啤酒等高毛利行業(yè)，業(yè)者才愿意用這種方式，“方便面（即泡面）這么低利潤的產(chǎn)品，不值得。”一位當(dāng)?shù)貥I(yè)者說，可見市場競爭有多激烈。
但，這對康師傅而言，是一場非打不可的戰(zhàn)爭，就像十年前，康師傅在廣州把娃哈哈茶飲料“擠”出茶市場一樣?？祹煾翟诓栾嬃鲜袌鍪姓悸?/span>2000年就拿下第一，隔年市占率已過半，2002年，娃哈哈也異軍突起，短期之間市占率就達到10％。
康師傅為了避免競爭對手壯大，大送冰柜給當(dāng)?shù)仉s貨店，并幫店鋪免費安裝有康師傅標志的雨棚，而店家接受這些“好處”的條件就是不能再賣娃哈哈的冰紅茶，康師傅甚至派人去各零售店，用自己產(chǎn)品“換回”娃哈哈產(chǎn)品。此外，還有一些獎勵措施，例如針對保證不賣娃哈哈產(chǎn)品的小店，每月贈送五到十箱不等的康師傅冰紅茶。
如此迅猛的阻殺攻勢，讓康師傅茶飲料當(dāng)時在市區(qū)的許多繁華地段，幾成壟斷格局，娃哈哈在當(dāng)?shù)貛缀跏ホ欅E。這兩年，統(tǒng)一靠著一款老壇酸菜面，重新奪回市場老二地位，但仍無法撼動康師傅的龍頭地位，而且，就算第二名和第三名加起來也未能超越康師傅。在中國通路上，打一絲不讓的寸土戰(zhàn)，是康師傅至今、未來仍要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢去做的，因稍有不慎就可能情勢逆轉(zhuǎn)。這也是極為資本密集的運作，不但財力要雄厚，而且產(chǎn)品市占率要高，店家才愿意配合其專賣制，如果市占率不夠，投資無法回收，反而加重了成本。
自斷手臂，削弱經(jīng)銷商不配合就砍，上架速度快同業(yè)一倍
除了阻斷對手，另一個寸土戰(zhàn)的狠手段就是自斷一只手臂——砍掉不愿配合的經(jīng)銷商。如微血管般的通路，靠的就是通路精耕建立起的綿密網(wǎng)絡(luò)。
中國市場廣大，食品制造商通常必須大量仰賴經(jīng)銷商來經(jīng)營各地市場，每個省可能同時采用幾十個或上百個經(jīng)銷商，通路層次既多且雜。雖然康師傅1992年推出第一碗紅燒牛肉面就大賣，經(jīng)銷商得排隊搶貨，“當(dāng)時康師傅的方便面很火！還有公務(wù)人員也跑去做經(jīng)銷。”一位早年的經(jīng)銷商透露。
但是，幾年之后，市場競爭趨激，高度仰賴大經(jīng)銷商的結(jié)果，必須給予高報酬及高獎勵，以康師傅與某個經(jīng)銷商的合作方式為例，年終計算銷售總額，超出約定額度的一百萬元，返利1％，超出五百萬元得返利1.8％；而經(jīng)銷商一次訂貨比約定超出一千箱，必須獎勵人民幣一百元的禮品，五千箱必須獎勵人民幣一千元的禮品。由這些數(shù)字可知，經(jīng)銷商的“說話權(quán)”之大，此外，多數(shù)經(jīng)銷商只買進在市場上好賣的暢銷品紅燒牛肉面，這也使得康師傅新品推行阻力重重，甚至一度只靠一款紅燒牛肉面撐起八成銷售額。
當(dāng)年，魏應(yīng)州為了改變這種局勢，把銷售主動權(quán)掌握在自己手里，他的第一步做法是成立直營的營業(yè)所，表面上是幫助經(jīng)銷商開發(fā)市場；實際上是開發(fā)新的分銷商，并直接供貨。換個說法，就是要“削藩”，打擊經(jīng)銷商的勢力。
全國一千多家經(jīng)銷商，面臨康師傅這個做法，利益受損，當(dāng)然反抗。有人拋售、有人拒賣、威脅、抵制康師傅，甚至有人投訴康師傅逃稅，揭發(fā)各種違法消息不斷，但魏應(yīng)州不動搖，說砍就砍，直接在會議上說：“公司如果會倒閉，失業(yè)的也是我不會是你，怕什么？”他要求團隊挺下來，對不配合的經(jīng)銷商停止供貨，而不照辦的總經(jīng)理就被他調(diào)到偏鄉(xiāng)。在此之前，行業(yè)內(nèi)從來沒有人這么做過，當(dāng)時，許多同業(yè)還在培養(yǎng)經(jīng)銷商為自己服務(wù)。就連可口可樂也是2000年才開始啟動“101專案”，直接接觸終端零售市場，魏應(yīng)州則在1998年就正式確立“通路精耕”。
經(jīng)此一役，康師傅打破大經(jīng)銷商格局，提高通路效率。此后，每一年都再做修正，現(xiàn)在康師傅全國性產(chǎn)品上市發(fā)表后的隔天，幾乎全國都能立刻買到；就算是少數(shù)無法同步的地區(qū)或產(chǎn)品，也能在七天內(nèi)就全部上架，比同業(yè)幾乎快了一倍。同業(yè)估計，康師傅的通路人事成本至少是競爭對手的二到五倍。也因為這樣，它才有本錢與對手大打寸土戰(zhàn)。
但這通路之役，要能打入廣大的鄉(xiāng)村市場，并掌握第一線消費者，才是最后一里的決勝關(guān)鍵。康師傅靠的，是四萬人業(yè)務(wù)大軍。因為，在這場一寸不讓的通路肉搏戰(zhàn)中，由這群螞蟻雄兵，建立領(lǐng)土、筑起高墻。
內(nèi)外養(yǎng)才，建業(yè)務(wù)部隊讓文官規(guī)劃、肯苦干武將上第一線
康師傅的人才培育計劃是，在事業(yè)本部的人才以規(guī)劃為主，所以用人采高學(xué)歷、夠聰明、夠?qū)I(yè)的“精兵”文官政策；而各地總廠的人員以“執(zhí)行”為主，學(xué)歷不須太高，但需要會帶大部隊打仗的“武將”。而康師傅用的第一線業(yè)務(wù)員，偏向武將，不是選聰明的，而是挑肯苦干的，因為基層工作內(nèi)容細節(jié)而繁瑣，還要能乖乖照章行事，不自作主張。
業(yè)務(wù)員的一天，一大早在各營業(yè)所開完會后，四萬余名業(yè)務(wù)員就散落在全中國上百萬個終端零售通路中，開始執(zhí)行他們一天的任務(wù)。每人拿著“一圖兩表”出門，要跑三十家店，到每一家店里，去巡視產(chǎn)品銷售情況、鋪貨率、陳列位置是否良好、價格是否統(tǒng)一，然后幫忙店主把產(chǎn)品上架、整理庫存、貼海報、擺放廣宣品、提供促銷方案和退換貨服務(wù)等。
業(yè)務(wù)員要做這些事的確不難，現(xiàn)在他們的管理手冊，甚至在大陸搜尋引擎百度上都找得到，業(yè)務(wù)員薪水也只是中等水平，但這一套，很多企業(yè)想學(xué)，卻學(xué)不起來。“基本上，中國民營企業(yè)去做終端拜訪的，不夸張的講，一百家去做，大概只有兩家做得成，其中六、七十家半途而廢，二、三十家把自己做死。”
魏慶解釋，因為這過程麻煩又瑣碎，短期不一定看得到成效，又必須付出很大的成本。所以，一般企業(yè)不是放棄，就是虧損。但這個通路體系能成功，最關(guān)鍵因素還是在于堅持。很多企業(yè)學(xué)康師傅，但短期內(nèi)銷量沒起色，一般老板就會沒耐心，堅持不下去放棄，但在康師傅，即使業(yè)務(wù)員達不成銷量，給他壓力，但不會把他換掉。一位負責(zé)飲料的謝姓業(yè)務(wù)說，“領(lǐng)導(dǎo)（主管）會去看你負責(zé)的市場，他們更關(guān)注的是過程，因過程做得好，結(jié)果自然好。”不過，隨著寸土之戰(zhàn)日益險峻，康師傅挑戰(zhàn)也越來越大。
雖然，這群業(yè)務(wù)大軍搭起的綿密銷售網(wǎng)絡(luò)，過去帶給康師傅極大優(yōu)勢，但比起一般廠商通路布局以當(dāng)?shù)亟?jīng)銷體系為主，康師傅用自己的業(yè)務(wù)體系去銷售，成本高出好幾倍。合益咨詢集團2012年12月的報告，預(yù)測了全球主要國家2013年工資上漲幅度，其中中國將上漲9.5％，是物價漲幅近三倍。此外，目前傳統(tǒng)通路雖在全體市場占有七成至八成比率，但若從趨勢上看，現(xiàn)代通路有相對較高的展店速度，過去九年，數(shù)量成長十倍，預(yù)估未來將成為市場主流。而現(xiàn)代通路和傳統(tǒng)通路則是不同的經(jīng)營邏輯。一位中國量販業(yè)者說，過去在傳統(tǒng)小店可以買斷經(jīng)營，強勢品牌有獨占性，但在現(xiàn)代化通路里，銷售量決定一切，賣不好的產(chǎn)品只能被下架。
廠商除了加強產(chǎn)品力、品牌力以外，也要配合量販店做促銷、試吃等活動，成本費用可能更多，利潤空間可能更小。不再只是一紙合約就能搞定，更不可能搞阻斷式的殺手锏。而且，現(xiàn)代化通路會有合并趨勢，雖然對制造商來說，可帶來談判與供貨上的方便，但通路商形成集團化格局后，勢必呈現(xiàn)大者越大的趨勢，如此一來，反而降低制造商的談判力道。面對這個變化快速的市場，即使康師傅已經(jīng)站在一定基礎(chǔ)上，但當(dāng)中國通路市場格局進入大改變時，除了快、狠、準，更挑戰(zhàn)魏家是否能打出不同的新戰(zhàn)法。
