諾基亞沒落，不只是手機產業(yè)的競爭浮沉，更深的意義是，當?shù)浞掇D移加速來到，過去的成功思維，需要常常重新檢討。
從東方到西方，當個長命的成功者， 越來越難。1950年代起，通用汽車（G M）連續(xù)20年拿下《財富》（Fortune）五百大第一名，過去5年，卻沒有一家公司能占據老大位置超過3年，2008年，一次有38家公司掉出榜外，創(chuàng)下歷史新高。
以前，我們學到的是要貼近市場，要專注，不斷提高競爭門檻，加強核心競爭力，就能基業(yè)長青。真的是如此嗎？現(xiàn)在，敵人從哪里來，已經越來越難預料。廉價航空改寫航空業(yè)的服務規(guī)則，逼得傳統(tǒng)航空公司一一破產，經營內容的報紙，被經營服務的網站逼到關門......，這都是過去十年內，成功者被原本“看不見、看不起”的對手逼到墻角的故事。
諾基亞案例的背后，6個大家習以為常的成功方程式，已經改變。
1. 聆聽消費者，就能找出大賣的新產品嗎諾基亞善于聆聽消費者是出了名的。當年諾基亞打敗摩托羅拉（Motorola），其中一個原因是，諾基亞按照生活形態(tài)區(qū)分使用族群，為每個族群量身打造手機，為了貼近消費者，諾基亞在全球100多個國家都有團隊，隨時掌握目標客層的變化。
一個最經典的案例是，有一年，中國諾基亞發(fā)現(xiàn)，諾基亞最高階的商務手機，全中國賣得最好的地方竟是黑龍江，這款手機的特色是附有鍵盤，能收發(fā)e-m a i l，為了了解使用者，諾基亞派人到黑龍江調查， “ 結果是，這支手機的主要用戶，是大陸的黑道， 因為手機貴、氣派，打起人來也很順手。”一位諾基亞高階主管回憶。諾基亞把每一支手機的族群，都搞得一清二楚，功課做得這么徹底，為什么會輸？
如果你太照顧你現(xiàn)在的顧客，就很難拋開核心僵固，核心僵固的意思是，當一家公司堅守自己原有的核心能力太久，沒有培養(yǎng)新的能力，核心能力可能變成毀滅公司的要素。諾基亞緊守聆聽消費者的老方法，但蘋果的方法，卻是“你看，世界照我的方式走。”
哈佛大學教授李奧納德·巴頓（Dorothy Leonard-B a r t o n）分析，過去太成功或孤芳自賞，都可能陷入核心僵固的困境，錯過重要改變的時機。
蘋果看到的趨勢， 其實其他人都看得到，看到趨勢不難，難的是改變核心能力，重寫游戲規(guī)則。這類創(chuàng)新，既然過去不存在，問消費者是問不出來的。
2. 打敗第二名，就能穩(wěn)坐第一名寶座嗎為了保持龍頭地位，諾基亞把焦點放在如何拉開和第二名的距離上，生產、銷售一支手機就是一件復雜的大工程，諾基亞高峰時期卻同時有約50支手機在市場上流通，用“機海戰(zhàn)術”把對手逼得喘不過氣來。諾基亞也參與手機各項標準制定，通過整合資源，降低成本。
每個月的市占率變化，就是各個公司衡量成敗最重要的成績單，2006年時，諾基亞和第二名的市占率差距12個百分點以上。
這種比名次的邏輯要重新思考。光看排名，只有在靜態(tài)、變化沒那么大的情況下才適用，如果碰到跨界對手，光看市占率，會變成競爭時的盲點。
像以前， 統(tǒng)一只要贏味全， 就能在臺灣做得很好，沒想到康師傅在大陸做起來，反攻臺灣。對統(tǒng)一來說，這個對手是憑空冒出來的。除了深化，拉大和競爭者的差距，還是要想未知的敵人， 很多成功者的問題是，對未來投資太少，沒有花精力與資源研究還不在排行榜上的新對手。
3. 打仗，當然要找一直贏的戰(zhàn)將主導才對嗎2 0 0 6 年， 諾基亞決定整頓公司時， 任命的執(zhí)行長康培凱（ O l l i - P e k aK a l l a s v u o），就是諾基亞自己培養(yǎng)的精英?？蹬鄤P有法學碩士學位，在諾基亞服務30年，從法務人員一路歷練，靠著戰(zhàn)功出線，成為公司執(zhí)行長。
相較起來， 喬布斯（S t e v e J o b s）卻不是做執(zhí)行長的料，他曾因為表現(xiàn)不佳， 情緒化的堅持己見，最后被自己創(chuàng)辦的蘋果董事會開除，接著他幸運的在電影業(yè)找到轉機，才再次回到蘋果。通用電氣前執(zhí)行長杰克·威爾許（Jack Welch）曾說， “ 人對了， 事就對了。”但公司培養(yǎng)30年的戰(zhàn)將，卻未必打得過一般人眼中的怪杰、失敗者。
典范轉移時代， 連杰出的定義都改變，過去有效率，能省成本才算杰出，可是只專注在成本和效率上，習慣沿著既有的成功模式發(fā)展，遇到破壞式創(chuàng)新時， 同樣手足無措。你建立的核心能力越強，筑起的墻越高，要跳出來越困難。
未來領導人的必要條件， 是要有新世代產品開發(fā)、破壞式創(chuàng)新的經驗，年輕時去嘗試、去壯游， 會更有想象力， 即使失敗都無妨，少了自己摸索這塊，當游戲規(guī)則一改變，隨即沒頂。
4. 身為老大就不能放棄當老大嗎
諾基亞的另一個決策關鍵是，當iP h o n e崛起后，諾基亞要不要放棄主導地位，和剛崛起的An d r o id陣營合作。諾基亞選擇單干，當初若抓住An d r o id，諾基亞也許還有反擊的機會。
諾基亞的路，任天堂也曾走過。它在紅白機時代是游戲機的霸主，當時游戲設計才是游戲機的競爭重點，80年代，任天堂卻在游戲機大戰(zhàn)中落敗，索尼（Sony）用更好的硬件規(guī)格，更棒的影音效果顛覆任天堂對游戲的定義，很長一段時間，任天堂是靠掌上型游戲機，才得以存活下來。
索尼游戲機問世1 2 年后， 0 6年，任天堂才推出Wii，重新用體感游戲爭回市場地位。一旦游戲規(guī)則改變，最好的方法不是跟隨別人，而是重新定義出下一個破壞式創(chuàng)新。
任天堂的做法是， 回到原點重新學習。他們沒有跟著索尼，推出高畫質、高價格的產品，而是回到自己的強項——游戲設計，它們以“如何設計全家人都玩的游戲”從頭開始，才打敗索尼。
成功，通常都是天時、地利，但是這些要素，很可能不會再來，面對新挑戰(zhàn)，須忘記自己過去的成功，擁抱新的條件、環(huán)境，重新思考，才可能重返舞臺。
5. 身為霸主，跟我合作的，也要是一百分嗎身為老大，為了提高產品競爭力，諾基亞不只對自己的要求越來越高，周邊的合作廠商也是如此。以前，在臺灣有資格替諾基亞設計手機軟件的公司，都是通過軟件合格標準的大公司，個人工作室很難搶到諾基亞的軟件商機。
蘋果卻剛好相反，蘋果i P h o n e剛推出的時候，最紅的i P h o n e軟件不過是讓手機變成樂器的簡易模擬器，連把熒幕設成單色、讓iP h o n e變成一面鏡子等簡單的功能，都可以是一支程式，品質參差不齊， 但這群雜牌軍，卻打敗了諾基亞的正規(guī)軍。
無法面對更簡單、價格更低的對手，諾基亞因此陷入困境。公司越來越賺錢后，再也沒有不賺錢這個選項，習慣了一支手機賺200元，反而不知如何面對一支手機只賺5元的低價手機。
低價手機讓市場慢慢產生質變，山寨機從另一頭侵蝕諾基亞的客制化能力，這個模式是集體客制化（MassCustomization），山寨機讓千千萬萬人來幫你做研發(fā)，更貼近用戶，八個喇叭，讓某個地區(qū)農夫耕田也聽得見鈴聲的農民機， 因為量有限，諾基亞愿意做嗎？
現(xiàn)在，領導品牌不再只要思考“怎么推出更好、更貴的產品，”而是100分的產品能賺錢，20分、30分的產品照樣能賺錢。
像日本大廠優(yōu)衣庫（Uniqlo），到印度賣100日圓的內衣褲，如果以傳統(tǒng)思維，習慣了一件1000日圓，在印度只有1/10的價格，是降低品質。但它把自己從“先進市場的服飾品牌”，變成“新興國家的服飾品牌”，有可能變成服飾業(yè)的聯(lián)發(fā)科（編注：山寨手機品牌）。
6. 營收獲利創(chuàng)新高就代表公司沒問題嗎2 0 0 7年，諾基亞的營收、獲利都創(chuàng)新高，光看這兩個數(shù)字，難以判斷，諾基亞的盛世即將結束。
以后，只看營收和獲利已經沒有太大的意義。差點沒破產的通用汽車，按營收排名，在2011年的財富五百大，還是名列第八，營收并不能反映公司的實力。
營收成長率、獲利成長率，股東權益報酬率還有每股盈余放在一起看，才能看出公司價值。市值比營收，更能反映一家公司的真實價值。
公司不是不朽的， 樹長不上天，公司也要面臨人性、組織上的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在企業(yè)老大面對的難題是，一個沒有地圖、指標的新世界就此展開，上路之后，連對手是誰，都要你自己定義?！?/p>
